Como Aprimorar Suas Habilidades em Vendas (clique na imagem para ler em português)

Em algum momento da sua carreira, mesmo que você não seja um vendedor, você terá que vender alguma coisa. Pode ser suas ideias, seu time, ou você mesmo. Então como você pode aprimorar suas habilidades de venda, especialmente se você não pratica sua oratória frequentemente? No que deveria focar primeiro? E o que deve fazer se perder uma venda?

O que o especialista diz

Vender tem uma má reputação, diz Thomas Steenburgh, professor na Universidade de Virgínia. “Pouquíssimos pais dizem que desejam que seus filhos se tornem um vendedor”, ele diz. Seus estudantes de MBA não tem uma opinião diferente. “Muitos deles me dizem que vendas é algo que eles nunca querem fazer em suas carreiras”. Mesmo assim, ele diz, “Vendas é a habilidade mais fundamental”. Segundo Scott Edinger, fundador da Edinger Consulting Group e autor do “The Hidden Leader”, a resistência criada em relação às vendas vem do “pensamento antiquado de que vender é induzir pessoas a comprar algo que elas não querem, não precisam, ou não podem pagar.” Mas essa noção está ultrapassada. “Vender é fazer alguém também entrar em ação”, ele diz. E isso faz parte da vida profissional. “Se você observar as coisas que faz ao longo do dia, do encontro interno com colegas a ligações de clientes, a maior parte da sua interação envolve algum tipo de venda”. Segue abaixo como melhorar nessa interação.

Reflexão

Ficar confortável com as vendas requer um “entendimento do que vendas é de fato”, diz Edinger. Vai além do “clichê dos vendedores de carros usados”. “Vender não é colocar sob pressão ou falar incessantemente”, ou ainda “vestir um terno azul claro”, ele diz. Em vez disso, vender “é persuadir, inspirar, conduzir”. A meta é “trabalhar em colaboração” com um cliente ou colega para “conduzir uma mudança”. Para entender o pensamento correto, Steenburgh recomenda uma reflexão no seu passado positivo de experiências como consumidor. “Quando você pensa sobre suas melhores interações de venda que teve na vida, elas são quase como se o vendedor não estivesse ali”, ele diz. O vendedor foi apenas “uma pessoa com um interesse genuíno no seu problema e que estava o ajudando a resolver”.

Coloque-se no lugar da outra pessoa

“As pessoas compram por dois motivos”, diz Stenburgh. Elas podem ter um problema nos negócios que precisa ser resolvido ou uma necessidade pessoal. É seu dever descobrir a motivação dos seus clientes: “O que seria preciso para fazer seu chefe aprovar um projeto ou fazer seus clientes se empolgarem com o que você tem para oferecer?”, questiona Edinger. Faça suas pesquisas conversando com as pessoas que está tentando conquistar, e outras com o mesmo interesse, com o intuito de construir sua proposta. Pense no tipo de informação que você precisa encontrar. “Seja empático. Foque em entender a outra parte – o que eles precisam conquistar e como definem o que é sucesso”. Isso lhe ajudará a tecer suas recomendações.

Plano e prática

Lapidar seu discurso de venda não deve ser um esforço solitário. Edinger sugere escolher uma “pessoa confiável” para fazer o papel de cliente. Assim você ver “o que funciona e o que não”. Seu objetivo é “entender como a fluidez dessa conversa acontece e soa”. Seu colega pode te auxiliar em como você se posiciona e como melhorar seu atendimento. Steenburgh recomenda que se pratique com novatos. “Converse com alguém que não seja um expert na área, como sua avó”, ele diz. “As perguntas dela lhe ajudarão a identificar o problema”.   É provável que na primeira tentativa você perca o ponto do discurso. “As pessoas passam tanto tempo dentro de suas próprias cabeças, pensando nas suas ideias, que elas falham em conectar o produto com as necessidades da vida de terceiros”, ele diz.

Permaneça calmo e não se vanglorie

Mesmo com uma preparação meticulosa, discursos podem sair errado. Sua adrenalina vai surgindo e você pode acabar falando demais ou falhar em chegar rapidamente ao ponto. Não há solução fácil, diz Edinger. O conselho dele: “relaxe”. Tente “relaxar suas expressões faciais” e mantenha sua linguagem corporal confiante. Cheque seu tom e o ritmo. “Ninguém quer ser lecionado. Seja respeitoso” mas sem chegar ao extremo de mostrar devoção ao cliente, ele adiciona. “Estabeleça uma interação de igual para igual. Você não está implorando de joelhos”. Outro problema comum, diz Sttenburgh, é “deixar o seu ego entrar no caminho”. As vezes, você se pega “falando sobre suas habilidades e não sobre o que a outra parte está interessada”, ele diz. “Na melhor hipótese, a pessoa fica entediada. E, na pior delas, isso passa uma mensagem de que você não é a pessoa certa para o serviço”.

Feche o negócio

Ser bom em vendas significa que você “entende o cliente e também o trajeto que eles devem seguir para comprar”, diz Steenburgh. São raros os casos em que alguém abraça seu discurso logo de primeira – não importa o quão brilhante ele seja. A outra parte “talvez precise considerar com calma o impacto financeiro dessa compra”, revisar orçamentos dos concorrentes, ou pedir aprovação de alguém antes de fechar. Antes de tentar introduzir a próxima fase da venda, “você deve pedir permissão para seguir em frente”. Ele recomenda dizer algo como “Você está pronto para dar o próximo passo? O que mais pode lhe ajudar a tomar essa decisão? ” Seja flexível e disposto a estimular o pensamento, diz Edinger. Pense em maneiras que você possa “trabalhar em conjunto em prol de melhorar um produto, serviço ou ideia”. Se a respostas for não, ou ainda não, use a oportunidade para gentilmente fazer uma pesquisa e perguntar: “Esta nova ideia é muito ameaçadora? Muito difícil? Ou muito cara? ”.

Pense a longo prazo

Veteranos em venda sabem que é possível que “você vá falhar mais do que obter sucesso”, diz Steenburgh. “Você só precisa ter a coragem para continuar em frente”. Para inspirar essa coragem, lembre a si mesmo de que “nem sempre é sobre você”. A outra parte precisa levar diversos pontos em consideração. Lembre-se também de que vendas raramente é uma negociação rápida. Se o seu discurso não obter sucesso, “volte ao seu alvo três meses depois e pergunte: Como está indo? Suas necessidades estão sendo atendidas? Se estiverem, OK, mas se não, você pode ter outra oportunidade. “Think about the big picture” – Pense na situação como um todo.

Princípios a se lembrar

Faça:

·      Sua pesquisa. Descubra o que é importante para o seu alvo e que tipo de problemas ele está tentando resolver.

·      Treine o seu discurso com um colega de confiança e peça um feedback sobre o que sua apresentação pode ser melhorada.

·      Peça permissão para seguir em frente depois do seu discurso inicial dizendo algo como: “Está pronto para dar o próximo passo?”

Não:

·      Fique tenso. Relaxe sua expressão facial e mantenha sua expressão corporal leve.

·      Fale demais – e especialmente não se gabe. Foque em como você pode ajudar seu potencial cliente.

·      Vença a si mesmo, caso não tenha sucesso. Pense grande. Mantenha-se alerta e procure por oportunidades para tentar novamente.

Estudo de caso #1: Desenvolva um entendimento das necessidades dos seus clientes e mostre empatia

Damian Vaugh, responsável pelos programas da “BetterUp”, uma companhia sediada em São Francisco que conecta empregados com coaches de nível executivo, acredita que ser bom em vendas significa que você entende tanto os elementos políticos quanto pessoais que envolvem uma decisão de compra.

“Você precisa ser capaz de conectar os pontos entre as necessidades do negócio e as necessidades pessoais do cliente”, diz Damian, ex-jogador da NFL e agora empresário. “E você precisa demonstrar empatia”.

Mais cedo na carreira, Damian trabalhou como consultor administrativo. Ele queria vender suas organizações empresariais e desenvolvimento de liderança para “George”, um CEO que tomara frente de uma firma de tecnologia com um grande ideal de mudança.

Antes de desenvolver seu discurso, Damian fez sua pesquisa. “Eu precisava adquirir uma noção do tipo de macroeconomia em que George estava operando”, ele diz.

Ele conversou com colegas de George para compreender mais a fundo as motivações pessoais do CEO. As conversas foram esclarecedoras. “George era um CEO equilibrado, mas não um veterano, e essa foi sua primeira grande transformação”, ele diz, “Ele queria entregar resultados, mas ele também tinha necessidade de significância. Ele queria provar que pertencia a este meio”.

Além disso, George estava ansioso para se conectar com os empregados. “O componente pessoal era muito importante para ele”, Damian diz.

Ele usou essas informações para formular seu discurso para George. Foi sutil: “A mensagem foi que o sucesso que iriamos alcançar seria diretamente direcionado a ele”, ele diz.

Damian também demonstrou como sua consultoria permitiria que George “se conectasse e colaborasse com seus empregados. Eu mostrei a ele como todos se sentiriam conectados”.

No começo do discurso, Damian demonstrou um breve relato dos serviços de suas companhias. Depois parou. George começou a falar. “Eu ouvi a visão de George e suas intenções”, ele diz.

Depois que George acabou, Damian apresentou seu caso. “Nossa solução foi o que tenho certeza que soou como um serviço personalizado”, ele diz. “Era o que o negócio precisava e o que queríamos também”.

George assinou e o contrato de sucesso durou por 18 meses.

Estudo de caso #2: Aprenda com os erros e seja disposto a colaborar com seus clientes por uma solução

David Neenan, presidente internacional da “TransUnion”, uma agência de crédito, algumas vezes vai a encontros de vendas no mais alto nível executivo de empresas. “Eu não sou um vendedor, mas tenho que representar o melhor do que fazemos e porque é relevante”, ele diz.

Anteriormente, ele cometeu erros. “Em alguns momentos eu trouxe muitas ideias de onde poderíamos ser úteis e isso afastou o ouvinte”, ele diz. “Eu aprendi que vendas requer disciplina e que preciso escolher sobre o que falar assim que compreendo os problemas do cliente”.

Em outros tempos, “eu me sentia lamentoso por não termos feito ‘A pergunta’, ou que não tenhamos feito isso de forma suficientemente incisiva”, ele diz. Agora ele sabe que o time precisa de alguém nos encontros que “não tenha medo de perguntar ao cliente se ele está pronto para dar o próximo passo”.

Ele diz que absorveu muito dos melhores vendedores da TransUnion e suas conversas com clientes. “Uma vez um cliente me disse: ‘Um bom vendedor te leva aonde quer ir. Um ótimo vendedor te leva aonde você precisa ir’, e é verdade”, ele explica.

Alguns anos atrás, David estava em uma reunião com um grande banco que queria cortar os processos de aprovação de crédito para menos de 10 segundos.

“Nós entendemos que isso não seria um processo rápido, porque nós não tínhamos uma solução formulada”, ele diz. “Nós precisamos dar alguns passos, um após o outros, e pensar junto ao cliente para ver como poderíamos construir uma estrutura para resolver a questão”.

David aprova esse tipo de colaboração. “Eu trabalho em 30 países e gosto de compartilhar experiências de outros mercados, pegando funcionalidades que sabemos que dão certo em um Mercado A e aplicar em um Mercado B”, ele diz. “Aí que você começa a utilizar o termo ‘Nós’, como em ‘Nós estamos resolvendo o problema juntos’”.

David e seu time dirigiram pesquisas internacionais para construir as soluções para o banco e eles assinaram com a TransUnion.

Fonte: Harvard Business Review

Autora: Rebecca Knight

Tradução Livre: Caio Cavalcante


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